PdM/PMM組織1年目の現在地
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PdM/PMM組織1年目の現在地

株式会社カケハシ - KAKEHASHI

こんにちは。カケハシで「Musubi AI在庫管理(以下AI在庫管理)」と新規サービスのプロダクトリード(PdM/PMMとかのまとめ的な仕事)をしている山本です。

この記事はカケハシアドベントカレンダー2021の2日目の記事になります。

今日は、カケハシで今年から発足したPMMの実際とスクラムチームとの関わり方などのリアルを振り返りたいと思います。僕自身の1年を振り返ると、2021年1月時点ではAI在庫管理のPdM、3月からはAI在庫管理のPMM、9月のAI在庫管理のリリースを挟んで、直後からAI在庫管理と新規サービスの2つのプロダクトリードとして働いています。

組織の変遷とともに役割も変わっている自分自身がみたPMM/PdMの現在とエンジニアをはじめとしたスクラムチームとの関わりを、AI在庫管理の開発を例に紹介します。

カケハシにはもともとPdMしかいなかったのですが、PMMがdistribution、PdMがenhanceを担うということで、PMMという職種が3月に初めて設定されました。他社と違うところでいうと、PMMが一つのプロダクトに複数人いることが一つ。チームとして遊撃部隊的に動いています。営業などのグロース系、CS系、事業開発系という形で役割分担をし、0→1→10くらいの事業開発を開発チームとともに担っている感覚(要は何でも屋)です。

フロントは、その他のプロダクトと共通でThe Modelチーム(フィールドセールスやカスタマーサクセスなど顧客規模×職種でわかれたチーム)が担当。実際のサービスデリバリーはそれらのチームと連携して行われることになります。

PdMとPMM

PMM発足の背景としては、サービス群の拡がりが挙げられます。2020年7月にMusubi InsightPocket Musubi、2021年9月にMusubi AI在庫管理と、これまでのMusubi単独プロダクトから一気に複数サービスに。また社員が100人を遥かに越え、顧客に提示されるべきプロダクトの価値を、社内の各メンバーに浸透させることが難しくなった、というようなこともありました。
他にも、サービスローンチ以前のプロセスはPdM一人でもある程度できるのですが、ユーザートライアル等が始まると業務が単純に爆増するので、PdM一人体制だとなかなかキツイ状況になる、といったことがあるかなと思います。

概念図

と、前置き的な説明を踏まえて、実際なにが良かったのか?などリアルな部分を書いていきたいと思います。

PMMチームを置いて良かったことの1つ目として、営業教育資料を高いクオリティで作ることができ、営業チームの垂直立ち上げが可能になった点があります。

今回のAI在庫管理は低単価商品かつ提供価値がこれまでのサービスと異なることもあり、独自で営業チームを立ち上げることになりました。AI在庫管理の営業をするためには、薬局側の在庫管理や発注に関する用語、例えば「急配」「帳合変更」「空き箱発注」といったものや、薬局の既存の在庫管理や発注のオペレーション、AI在庫管理の特徴である「需要予測アルゴリズム」、「独自コード」などの特徴をそれぞれ理解した上で、お客様ごとに微妙に異なる環境・オペレーションの中で「なぜAI在庫管理がお客さまにとって価値あるものなのか」を伝える必要がでてきます。

このあたりは、もともと自分自身がPdMとしてユーザヒアリングやペーパーモックを使って顧客と会話をする機会をもっていた経験が活かせました。ちなみに営業教育資料として作ったものは下記です。

・30日間の営業教育プログラム
・用語集(100単語)
・商談動画10選
・到達度テスト(72問):用語集と連動
・ロープレ用営業シナリオ:15パターン
・営業トークスクリプト集

▼用語集の例

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2つ目に開発要望のフィードバックループを高速にまわせた点があると思います。PMM、CS、PdM、エンジニア、データサイエンティストが集まって、現状の機能改善要望や開発中の機能に関するディスカッションを毎週のように実施することができました。アドホックな打ち合わせやSlackなども含めると毎日のように職種をまたいだ何らかの相談が発生していたと思います。正直まだPMF到達前なので、このあたりの議論ややりとりが自然にできるのは、フロント系のポジションであるPMMをプロダクト専任で置いている大きなメリットだと思います。

またカケハシでは、一部の顧客とはSlackでやりとりをしていたり、社内に薬剤師がいて簡単な仕様に関しては彼・彼女たちに相談することもできます。顧客~フロント系メンバー~開発チームが一体となって開発を行うことができるというのは、仕事をする上でも特に面白いポイントだと思います。

3つ目は、PdMがスクラムチームに向き合える時間を長くとれたことです。自分自身、PdMとしてPMM的な要素(例えばマーケティング施策やアライアンス戦略の立案)を含めた立ち位置で仕事をしたこともありますが、そうしてしまうと、開発チームとのコミュニケーションがどうしても少なくなってしまい、結果としてなかなか開発意図が伝わらないという課題が発生していました。今回のAI在庫管理の場合、PdMがエンジニアと細かくコミュニケーションをとることができたので、「なぜその機能を開発しているのか?」や顧客の状況など、かなり高い解像度で理解できたのではないかなと思っています。

このようにPdM/PMM組織体制1年目ということでは、他のチーム含めて、メリットも色々あったのかなというのが個人的な所感です。今後に向けてでいうと、PMMという職種がまだまだマイナーかつ、役割もまだ各社で異なっている部分もあるので、そのあたりの情報交換などは積極的に行っていきたいと思っています。

9月にClassi株式会社と勉強会を行ったりしているので、この記事を見かけた他社のPdM/PMMの方は是非ご連絡ください。

PdM/PMMの両輪を上手くまわすことで、顧客提供価値の最大化に繋がる——2021年はそのきっかけを掴めた1年でした。2022年は評価制度や育成といった部分や現在ある5つのプロダクトが連携して価値を最大化していくなど、組織として拡大・深化していく1年になればと思っています。

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「⽇本の医療体験を、しなやかに」をミッションに、患者満足と薬局の働き方改革を支援する薬局体験アシスタント「Musubi」を展開するヘルステックスタートアップ・株式会社カケハシ(KAKEHASHI)の公式noteです。カケハシにまつわるヒト・モノ・コトを幅広くお伝えしていきます。